从“康德乐”到“嘉德诺”，看药械流通巨头更名的背后

前言：

2019年3月30日，美国药械流通巨头Cardinal Health于北京揭幕了全新品牌中文名称——嘉德诺（曾用名：康德乐、卡地纳）。而在这一更名的背后，是Cardinal Health在中国发展的曲折历程。

作为美国药械流通的三巨头之首、2018年全球医疗器械公司排名第6位、年收入130亿美元的康德乐，进入中国后，却出现了明显的水土不服：看家本领药械分销业务受到了重重阻碍。Cardinal Health纠结多年，最终不得不含泪将公司的分销业务以5.57亿美元价格出售给上药集团。

世有古今，时有寒暑，地有南北；唯明达者，随在变通为得耳。虽然药品分销业务受阻，但Cardinal Health将中国区业务重心转移至心脏医疗器械和康复等领域，诞生了新的活力和生机。新名字嘉德诺，意味着新的战略和新的形象。嘉德诺在中国的故事，也将翻开新的篇章。

一、从濒临倒闭的食品厂到药械流通巨头：Cardinal在大洋彼岸的传奇

Cardinal Health公司标志

（图片来源：Cardinal Health官网）

Cardinal Health 总部位于美国俄亥俄州都柏林，是一家全球性综合医疗服务与产品公司，为全球的医院、医疗保健系统、药房、门诊手术中心、临床实验室和全球医生办公室提供定制化解决方案。Cardinal Health 在近46个国家拥有约50,000名员工，在财富世界500强中排名第34位，美国500强中排名第14位。

在过去的半个世纪中，Cardinal Health公司发生了华丽的“蜕变”。从一家经营困难的地方性食品公司摇身一变，成为药械流通三巨头之首。

1、70年代：瞅准时机，Cardinal从食品批发走向医药批发

Cardinal成立于1971年，当时该公司叫做Cardinal Foods，是一家美国中西部的食品批发商。惨淡经营到1978年，公司老板Robert D. Walter意识到Cardinal已经很难在迅速整合的食品批发领域生存。而与此同时，仍比较分散的药品批发领域吸引了Walter的关注。

1979年，Cardinal通过收购Bailey Drug，开启了进入药品批发领域的旅程，进而改名Cardinal Distribution，从此以后专注药械流通行业。

2、80-90年代：横向扩张，药械流通行业寡头逐渐形成

1983年，Cardinal在纳斯达克上市通过IPO融资，公司开启了一系列收购，进行了迅速的外延扩张。从1984-1994年，Cardinal收购了12家医药批发公司。Cardinal在每次收购之后，被收购的公司会被迅速融入公司的业务体系，被收购公司的名字则会被抹去。

1984-1994年Cardinal 收购的12家医药批发公司

（资料来源：Tuck School of Business at Dartmouth）

到上世纪90年代中，经过20年左右的兼并重组，美国医药流通领域的寡头逐渐形成，当时有四家医药流通企业占据了约75%的市场份额，分别是Cardinal， McKesson，Bergen Brunswig 和AmeriSource，2001年，Bergen Brunswig和AmeriSource合并成为AmerisourceBergen，此后形成医药流通三大家。

3、90年代至今：纵向扩张，药械流通上下游整合

Medicine Shoppe公司标志

（图片来源：Medicine Shoppe官网）

1995年，Cardinal开始第一笔非医药批发类的收购：收购了美国最大的特许药店之一Medicine Shoppe（Medicine Shoppe主要经营处方药，同时以提供健康检查、护理中心等独特服务闻名）。该事件对于Cardinal有着里程碑的意义：标志着Cardinal发展策略的转变，从之前的专注于药品批发这一领域，开始了上下游链条的延伸。而仅在1995-1998年这3年之间，Cardinal在非医药批发类的收购就有7家。

1995-1998年Cardinal收购的非药品批发领域公司

（资料来源：Tuck School of Business at Dartmouth）

经过了近40年的深耕细作，Cardinal从一家小小的食品批发商变为了如今的医疗健康的龙头公司。与此同时，美国医药流通行业的寡头格局进一步加剧，前三大巨头的市场份额已经上升至90%。Cardinal的发展壮大，不仅是由于其与时俱进的经营战略，也是顺应了美国医药流通行业整合的大趋势。

二、龙困浅滩：Cardinal在中国缘何遭遇“水土不服”？

如今的美国医药流通已经发展成寡头垄断的时代，而我国的医药流通企业的现状和美国上世纪七十年底的情况非常相似，一定程度上还处于散、乱、小的格局之中。面对广阔的市场，Cardinal health凭借在美国纵横天下的产业整合经验，在中国再创佳绩理应不是难事。

然而，Cardinal health在适应中国市场时却遇到了前所未有的困难：

一是集中招标采购和差价率管制。从2000年以来，中国公立医院药品采购实行了集中招标采购和差价率管制（顺价加价15%、零差率）这两项政策。在公立医院的药品采购价被有关部门事先确定的情况下，药品生产经营企业向医院销售药品时就无法开展公开的价格竞争，不得不开展隐性交易的竞争，否则就会被淘汰。

此外，零差率禁止医院获利，倒逼药品生产经营企业不得不通过地下隐性交易的方式进行利益输送、获取交易机会。在药品集中招标采购和零差率的共同作用下，药品生产经营企业要想把药品销售给公立医院，只有“高定价、大回扣”这一条路可走。而恰恰由于价格是“行政主导”确定的，因此“高定价、大回扣”的竞争策略在中国是相对安全的。

但是，这并不意味着国外在华药企可以毫无顾忌地在中国开展“高定价、大回扣”，因为这种做法违反美国《海外反腐败法》，法律风险极大，迟早要受到制裁（辉瑞、礼来、惠氏等知名药企都曾因在中国贿赂医生而遭到美国司法部的指控、处罚）。

二是国资背景企业占主导地位。在中国，国资背景企业在医药商业市场占绝对主导地位，全国排名前三的医药商业企业均为国资背景（国控、华润、上药）；一些地方性医药商业企业龙头同样有国资背景（如南京医药、华东医药、重庆医药、柳州医药、人民同泰等）。

三是地方保护主义。药品流通领域中的地方保护主义严重影响了流通市场集中度和流通效率的提高。药品流通领域中地方保护的一个主要表现是在集中招标采购中对配送企业地域进行限制。

四是两票制政策。两票制政策是指销售到公立医院的药品只能开两次发票——分别位于：生产企业销售给流通企业和流通企业销售给医院这两个环节。

Cardinal最为优势的业务与绝大部分利润的来源就是进口药代理，在实施“两票制”之前，Cardinal通过“低开模式”（药品从出厂到医院需要开三票甚至四票，用于回扣的现金由药品流通环节洗出来），把风险转移到二级或三级代理商，使自己经得起美国司法部的调查。

但是，“两票制”使得“低开模式”无法操作，逼迫Cardinal必须采用“高开模式”（药品从出厂到医院只需两票甚至一票，用于回扣的现金只能由生产企业洗出来），尽管这种方法安全并符合中国政策，但成本非常高。而且如此巨大的金额，很难通过美国司法部和中国税务部的审查。